За 8 лет опыта внедрений облачных программных продуктов в сотнях компаний я пришёл к одному практическому выводу – большое влияние на успех внедрения оказывает то, как компания относится ко внедрению нового ПО, как организован процесс, какой человек внутри компании отвечает за внедрение конкретного ПО в конкретном подразделении компании. Этим человеком обычно бывает либо сотрудник ИТ-отдела, либо сотрудник подразделения, для которого закуплено и внедряется ПО. И вот на этом этапе создается проблема, из-за которой большинство внедрений затягиваются или вовсе заканчиваются провалом. Ответственный сотрудник не обладает необходимыми знаниями и компетенциями по проведению изменений внутри компании через внедрению программных продуктов, а также, что не менее важно, его не наделили необходимыми полномочиями.
Но есть хорошая новость, данная проблема решаема. И у решения есть имя – “руководитель проектов цифровой трансформации*”. С вводом данной позиции компания автоматически должна признать проектный подход в вопросах цифровизации, а вместе с ним и наделить нужными полномочиями руководителя данных проектов. Ниже поговорим о требованиях, предъявляемых к такому человеку, и особенностях его работы.
помним, что в 90% он будет заниматься процессами цифровизации, но в названии мы осознанно берем шире, чтобы не ограничивать себя "полетом фантазии". Да и компетенции для выполнения проектов цифровой трансформации нужны те же.Цифровые компетенции
Начнём со знаний в области информационных технологий. Они должны быть на голову выше, чем у всех остальных. Он должен быть продвинутым пользователем как компьютера, так и смартфона с планшетом. Разбираться в основных ИТ терминах, но в то же время разговаривать “человеческим”, а не “айтишным” языком. Также данный специалист должен стремиться оставаться на “острие технологий”, изучая какие новые программные продукты появились, какие функции обновились или добавились в текущих, а также какие новые практические подходы к работе с цифровыми инструментами применяются в других компаниях.
Процессные компетенции (бизнес-анализ)
Одно из главных умений руководителя проектов цифровой трансформации – описание бизнес-процессов с указанием потоков информации от сотрудника к сотруднику, от отдела к отделу, от информационной системы к информационной системе. Для этого используются различные нотации, например, такие, как диаграмма потоков данных (DFD – Data Flow Diagram), диаграмма последовательностей (Sequences Diagram) и нотация UML, нотация опиcания бизнес-процессов BPMN 2.0 и другие. После описания бизнес-процессов нужно суметь их оптимизировать, выявить узкие места потери эффективности и производительности, смоделировать как в этом поможет программный продукт. Этим процессам предшествует большой объем работы по анализу текущего положения дел, общения с сотрудниками анализируемых подразделений и сбору требований. Эта работа на глубоком и профессиональном уровне осуществляется отдельными специалистами (как и построение схем бизнес-процессов), но уметь результатами данной работы и делать её на начальном уровне – требование к руководителю проектов цифровой трансформации.
Управленческие компетенции
Управление содержанием проекта, сроками, стоимостью, ограничениями, рисками, качеством – это все необходимые навыки для управления любыми проектами. А так как до этого мы подробно разобрали, что цифровизация бизнес-процесса компании это тоже проект, к руководителю проекта цифровой трансформации предъявляются точно такие же требования как и к любому другому руководителю проектов. Также я хотел бы заострить внимание на ключевой управленческой компетенции – ответственность. Руководитель проекта цифровой трансформации должен взять на себя единоличную ответственность за успех проведения изменений в компании, в частности изменения конкретного бизнес-процесса в конкретном подразделении. Этому может помочь правильно выстроенная мотивация за успешное выполнение проекта или наоборот штрафные санкции за провал проекта. Но, все же, практика показывает, что “ответственность” это не только внешняя обязанность, которая назначена “сверху”, но и внутрення потребность человека сделать свою работу на отлично и отвечать за результат. Концентрация и фокус на результате – это самое ключевое качество руководителя проекта, без которого выполнение проекта обречено на провал. Поэтому при выборе руководителя проекта (руководители проектов цифровой трансформации тут не исключение) обязательно выбирайте человека, ориентированного на результат, а не на процесс*.
многие менеджеры увлекаются функциональными и технологическими возможностями программ, забывая о конечных целях и задачах проекта цифровизации (проведение изменения в бизнес-процессе для повышения эффективности). Если вы начальник и видите, что ваши менеджеры много времени тратят на сравнительные анализы, созвоны с вендорами и прочие активности, которые не продвигают проект, пресекайте это накорню и возвращайте к бизнес-задачамКоммуникативные компетенции
Любой руководитель проектов должен уметь общаться с участниками проекта, отстаивать свою позицию, доносить необходимую информацию о ходе проекта как исполнителям, так и заказчику и так далее. То есть базовые коммуникативные навыки у руководителя проектов есть “по умолчанию.” К руководителю проектов цифровой трансформации предъявляются более высокие требования, поскольку добавляются два дополнительных вопроса, которые точно не получится обойти стороной – изменение бизнес-процесса и информационные технологии. Будущие пользователи программ в общей массе будут не понимать для чего в их работу внедряются цифровые инструменты (в рамках проекта цифровой трансформации), и это нормально, ведь они подключаются к проекту не на старте у в середине или даже в конце. А это значит, что придется столкнуться с сопротивлением, отторжением чего-то нового с их стороны, которое будет выражаться в возражениях, вопросах, а иногда и откровенном саботаже. Руководитель проектов цифровой трансформации должен уметь выслушать, понять опасение и возражение человека и, в конечном счете, найти правильные слова для того, чтобы их снять и вовлечь человека в процесс трансформации. Зачастую в этом помогает жизненный опыт, эмпатия и опыт разрешения подобных ситуаций на других проектах цифровой трансформации.
