Насколько бы рынок строительных услуг не был консервативным, он неизменно будет меняться, более того, он уже меняется. Постоянно меняется законодательство, принимаются новые ГОСТы и СНиПы, старые отменяются, появляется возможность взаимодействовать с государственными службами в электронном виде – госэкспертиза принимает проекты только в электронном виде, на очереди ГАСНы и Ростехнадзор (есть уже единичные успешные случаи такого взаимодействия). Строительные компании, которые прагматично внедряют ИТ-решения в свою работу получают конкурентное преимущество в виде снижения затрат на ФОТ, ускорение сроков сдачи работ, ускорение подготовки исполнительной документации и, как следствие, более раннее получение оплаты. Но даже, если вы относитесь к одной из таких компаний не время расслабляться, буквально через пару лет эти технология будут у всех, а вам придется искать что-то новое.
Поэтому важно серьезно подойти к этому вопросу и выстроить такую систему, при которой лучшие технологичные решения будут не только находиться, но и приживаться. Для этого я предлагаю рассмотреть схему прагматичной цифровизации компании. Почему прагматичной? Потому что в основе любой ИТ-инновации должен быть запрос от непосредственного потребителя результата этой инновации. А это значит, что мы должны сформировать такую схему работы с информационными технологиями в компании, при которой руководители функциональных подразделений сами отвечают за внедрение ИТ-решений, а руководство компании и департамент ИТ им в этом помогают и поддерживают.
Что же понимается под поддержкой и помощью? Во-первых, это создание среды, в которой, если я решил внедрить ИТ-решение, помогающее моему отделу в работе, я пойду максимально коротким путем, минуя грабли, ямы и другие препятствия на пути. Во-вторых, создание ощущения безопасности, которое дает право ошибаться. Так я быстрее приму решение попробовать и внедрить какие-то изменения в свою работу. В-третьих, если уж я решился, я хочу быть уверенным, что руководство на полпути не зарубит мою идею, “включив заднюю”. На самом деле, сопротивления и возражений в голове непосредственных функциональных руководителей может быть гораздо больше и на все их ответить все равно не удастся, но большинство мы точно сможем отработать, применяя методику описанную ниже.
В начале книги мы разбирали понятие цифровая трансформация как изменение самого продукта, который реализует компания, или метода доставки текущего продукта и, как следствие, бизнес-модели. Решения о таких изменениях могут приниматься и проводиться только на самом высоком уровне – собственников или совете директоров. Но, если вы решитесь, лучше, чтобы ваша компания, ваши сотрудники были готовы к таким кардинальным изменениям. Для этого необходимо поощрять инициативу “снизу”, выстраивая децентрализованную схему цифровизации компании.
