В данном разделе речь пойдет о функциональных руководителях (руководителях направлений). В целом, требования к ним предъявляются одинаковые, за исключением особенностей функционирования их подразделений – где-то больше людей, где-то меньше, где-то вопросам организации совместной работы нужно уделять больше внимания, а где-то в основном все работают обособлено и т.д. Давайте рассмотрим, что нужно знать, уметь и как себя вести заместителю директора или директору департамента в строительной компании.
Знать о возможностях современных цифровых технологий
Руководители направлений должны обладать как общими знаниями по ИТ, так и ориентироваться в рынке программных продуктов и технологий, которые применяются для автоматизации и цифровизации бизнес-процессов подобных подразделений в других компаний. Например, если ты коммерческий директор, то ты должен регулярно обновлять знания о том, какие CRM системы сейчас популярны, какие возможности в них появились за последний год, или какие средства генерирования трафика сейчас используются, какие программы и сервисы позволяют эффективно привлекать клиентов. А, если ты директор по строительству, то нужно разбираться и обновлять знания по специализированным цифровым решениям для планирования, работы с проектной документацией, контроля качества и охраны труда и т.д.
Знать основы построения информационных систем
А основами являются описание процессов, блок-схемы и моделирование потоков данных. Ничего сложного в этом нет, но хотя бы раз проделав работу по описанию какого-либо процесса в своей работе, мир перестанет быть прежним. Вы поймете, что данные не берутся из ниоткуда, а перетекают из одного подразделения в другое, от одного человека к другому, дополняясь и изменяясь через работу в программных продуктах. Умения заранее все продумать может сэкономить уйму времени и денег компании.
Всегда задавать вопросы “зачем” и “для чего”
В работе я часто сталкиваюсь с неадекватными требования к программным продуктам со стороны бизнес-заказчиков, которыми в конечном счете являются руководители направлений. Иногда эти требования завышены и избыточны, иногда наоборот их не хватает, редко бывает так, что требования вообще предъявляются для другой системы, которая даже отдаленно не может решить поставленную задачу. Это происходит потому что руководители не хотят погружаться и вникать в данный процесс глубоко, считая, что “чем больше, тем лучше” или требования списываются по аналогии с понравившимся “субъективно” программным продуктом. К сожалению, такой подход не работает. Базовое правило: “представьте как будет работать в вашей компании выбранная программа, какие процессы будет закрывать, а какие закрывать не будет и для вас это нормально”.
Поддерживать инициативу подчиненных
Если в компании создана правильная атмосфера и продвигаются ценности ИТ-культуры, то, однозначно, с течением времени идеи по улучшению бизнес-процессов и идей по внедрению программных продуктов будет возникать все больше и больше. Задача руководителя распознать стоящие, поддержать и направить в нужное русло, чтобы проект по цифровизации был доведен до конца. А сперва в принципе, чтобы он был инициирован, соблюдая требования и правила компании, которые описаны в “Стандарте”. Это очень важно – не скатиться до хаотичной закупки разнообразного ПО, которая в простонародье называется “лоскутной автоматизацией”.
Закончить хотелось бы на том, что, на мой взгляд, является основным для любого руководителя – РЕЗУЛЬТАТ. Поэтому базовое правило – завершать проекты цифровизации, не растягивать их, не превращать в процесс. В основной своей массе каждый проект может быть реализован в течение 12 месяцев. Поэтому как бы здорово всем правилам не следовал руководитель, основной показатель эффективность его работы на поприще цифровой трансформации компании это количество реализованных проектов цифровизации и цифровой трансформации.
